荆楚网消息(湖北日报)刘丽琼高级经理凯捷咨询集团美国分公司
外包是目前国际上很热门和前沿的企业战略决策，它不是我们常说的软件外包或工程承包，它是把企业原本自己经营的一部分非核心的业务流程或企业非核心部门外包给第三方，由第三方长期为企业提供这种服务。外包首先是从企业内部的IT部门的外包开始的，因为这个部门技术性强，企业不在行，它们更愿意交给专门提供IT服务的公司来管理。
外包的国际经验
外包发展到现在，不仅有IT外包，还有BPO外包，即业务流程的外包，也就是企业把那些琐碎重复非核心的业务流程外包出去，如人事管理，财务，客户服务电话中心等等。财富的世界前100强企业有64%采用了业务流程外包。通过外包，企业不仅能极大地降低成本，又能获得国际一流的服务，从而能集中有限的资源专攻核心部分；另外通过外包，企业能由“肥”变“瘦”，因而轻巧灵活，应变能力加强。
目前大型跨国公司的外包都是全球战略的，所以叫国际外包。承接国际外包的公司通常是大型的跨国IT服务企业或管理咨询集团，他们不仅有能力提供这样的服务而且是他们最早看到了企业有这方面的需要。由于通讯技术和远程遥控技术的发展，提供外包服务可以不在企业内部甚至可以不在企业所在的城市和国家，而可以在劳动力成本低，素质又较高的国家和地区。
印度目前在全球外包市场上占领了最大的市场份额，他们在其本土的外包中心365天/24小时为万里之外的欧美公司提供服务，他们通过网络可远程进入欧美公司的内部系统进行业务操作。在美国，当你拨打一个免费的客户服务电话或预约的士服务的时候，你可能不知道，接听员身在印度而且完全不是你要找的这家公司的员工。
以财务外包为例，许多在全球拥有多个子公司的大型跨国公司的CFO会遇到这样一些普遍的问题：会计人员忙于日常繁琐的会计记账，不能为企业决策提供较好的分析类的增值服务；数据上报慢，关账周期长；不同国家的分公司之间的会计科目不统一，同一型号的产品在各国的生产成本无法进行比较；不同国家的分公司有不同的财务计算机系统，数据上报对接困难；日益严厉的审计规章使企业疲于应付。外包承接商面对这样的问题通常的解决方案是：把该企业全球所有子公司的会计业务整合统一到外包承接商建立的1-3个全球外包中心。外包中心一般都设在成本比较低的国家：例如全球著名的五大咨询公司之一也是国际外包的主要承接商之一的凯捷咨询集团，在中国广州有一个外包中心。通过这种财务外包，企业通常能把它的财务成本从占营业额的1.5%以上降到1%以下。
外包对本土企业的借鉴
中国本土的企业，无论大小，可考虑把外包作为一项企业战略决策，特别是当企业介入一个新行业或上马一个新项目时，把非核心的业务尽量包给第三方，不仅可以让企业把有限的资源集中在核心部门上，而且万一失败退出比较容易，即企业的应变和灵活性加强了。
专业化分工能提高效率，企业内部的专业化分工发展到一定程度势必外化，即企业内部的各个部门将由专门提供相应服务的第三方公司来管理。所以国际外包对中国企业不是遥不可及的事，而是迟早会面临的议题并且应该从今天就可以考虑，更何况外包与企业的大小没有必然联系。
在法国，自己开诊所的医生把秘书工作外包给第三方，秘书在自己本公司的办公室同时帮多个医生接听电话与病人预约时间，根据其屏幕上的来电显示来判断病人要找的是哪位医生。其实中国也早已有了外包的雏形：代账会计就是个很好的例子。
中国本土企业在外包的合作伙伴的选取上，可考虑与国际外包中心合作。这些国际外包中心虽然主要为境外客户服务的，但也面对境内客户，与他们合作的好处是他们的专业能力强，通常是用同行业最优的流程模式和管理方法，能带动国内企业的整体管理水平的提高。另外中国企业一旦做大，在不同城市拥有多个子公司时，前面提到的跨国公司遇到的问题就开始产生了，这时，使用外包将全国的多个分公司的一些业务流程在一个外包中心统一管理，能极大提高效率。
战略是一种取舍，外包其实就是让企业有所不为而有所为！
作者刘丽琼女士在法国、德国、荷兰、美国、加拿大、日本和中国为多家国际知名跨国公司做过管理咨询项目。
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