记者章祥
在索尼创立之初，人们都把索尼称为“21世纪型企业”，但具讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。为什么会这样呢？
日前，上海求势管理咨询公司首席顾问陈学南在汉接受本报记者专访时表示，索尼的倒退暴露了企业传统管理的一大误区，也就是索尼前董事天外伺郎所总结的“绩效主义毁了索尼”。而这也是中国企业管理当前所面临的挑战。
“绩效主义毁了索尼”
2006年，索尼公司迎来了它的创业60周年。过去索尼像钻石一样晶莹璀璨，而今它却有点暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事的天外伺郎认为，索尼退化的根源在于“绩效管理”：索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
他指出由于这些考核，首先导致“激情集团”不存在了。要进入这种“激情”状态，其中最重要的条件就是“基于自发动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种自发的冲动。
前索尼总裁井深有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
其次，“挑战精神”消失了。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？就是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”
最后，团队精神消失了。据陈学南分析，绩效主义企图把人的能力量化，以此作出客观、公正的评价。但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
从“煤油”时代到“电灯”时代
陈学南指出，变革管理才是企业最需要的管理咨询。他举出历史上著名的石油业兴衰的例子———
1960年，哈佛商学院教授西奥多·利维特发表论文，阐释20世纪初煤油工厂濒临倒闭的情况及其原因。当时，煤油和煤气一样是世界照明的主要能源。于是石油公司集中起来打击煤气，并且努力提高煤油在照明方面的性能。简而言之———石油公司的领导者以为他们进入了煤油工业时代。他们做得相当成功，并且把前景设想得很美妙。然而，大约在一二十年之后，煤油在发达国家被淘汰了。因为发生了一件令人难以相信的事情———爱迪生发明了一种灯，这种灯既不用煤油，也不用煤气。
利维特的观点是：要是石油公司的领导人认识到这是照明时代而不是煤油时代的话，他们，而不是别人，就会发明出电灯。
套用利维特的方法分析一下目前的传统管理咨询：一方面，跨国咨询公司勉为其难地用科学的管理方法咨询不属于科学范畴的管理问题（为了便于复制），同时建立了庞大的数据库以丰富他们的咨询方案，这些方案就像低效率的煤油。另一方面，一大批国内模仿跨国咨询公司咨询模式的咨询公司就像当年弱小的煤气公司。
而企业本身需要的是管理的推动，组织能力的提升，需要的是“光亮”。在这一方面，变革管理咨询才是能够真正为企业带来光亮的“电灯”。
最有实力的跨国咨询公司本是最有能力引进变革管理咨询的公司，但他们过于留恋他们的油田———数据库资源、赚钱的商业模式———相对低成本的顾问加文案。
陈学南说：“与当年不同的是，我们有理由相信跨国咨询公司已经意识到这是一个照明时代，即变革管理咨询时代，因为发达国家的变革管理咨询已经起步了。”
变革管理考验领导者耐心
从索尼想到我国企业，陈学南认为，中国企业管理同样面临这样的挑战，“绩效管理”目前仍是被中国企业所追求的科学管理方式。
他说，从改革开放到1992年，中国市场可以概括为“农运会”时代。改革开放伊始，刚刚洗脚上田的农民兄弟们是这一时期的代表，中国乡镇企业创下了中国工业半壁江山的辉煌。
而1992年以来，中国迎来了世界各国的商业巨头。这时世界一流高手陆续汇聚中国，一场经济奥运会开始上演。2001年11月，随着世贸大会多哈会场的一声槌响，把中国企业送上了“客场奥运会”的起跑线。当国内市场已经无法再支持企业进一步扩张的时候，国际化成了唯一的选择。此时，中国企业进入了发展的拐点：市场上同质化竞争越来越严重，单纯价格竞争逐渐被体系竞争代替。
如何迎接全新的竞争环境，主动发起变革或是被动变革成为每个企业不能回避的问题。
而变革管理咨询不回避对企业家和资深高层面对面的咨询，以至转变他们的思维方式和心理架构。这对咨询顾问的企业管理经验和沟通的艺术性提出了极高的要求。事实上，目前大多数咨询公司只是设计方案，从来没有真正成为客户变革实施的伙伴。
不过，需要提醒的是大多数变革过程是漫长的。企业的变革管理，是对领导者耐心加智慧的考验。
